Mianowanie nowego szefa Etihad Airways daje temu przewoźnikowi okazję zmiany agresywnej polityki ekspansji po fiasku jego działań w Alitalii. Ray Gammell został p. o. prezesa w kilka dni po wystąpieniu Alitalii o sadową ochronę przed wierzycielami, bo nie jest w stanie spłacać 3,3 mld euro długu. Zajmie stanowisko weterana Jamesa Hogana. Strategią poprzedniego prezesa było kupowanie mniejszościowych udziałów w wielu liniach lotniczych, ale realizacja tej strategii, ostatnio w Alitalii, uwypukliła dylematy typowe dla sektora lotniczego. Ścieżka wzrostu linii lotniczych prowadzi najczęściej poprzez dostęp do szlaków obsługiwanych przez konkurentów, tymczasem Unia, mająca jednolite przepisy w tym sektorze nie pozwala na posiadanie przez linie spoza bloku większościowego udziału w europejskich przewoźnikach. Brak pełnej kontroli nad Alitalią oznaczał, że Etihad nie mógł skutecznie uporać się z problemami pracowniczymi. Od 2011 r. Etihad wydał miliardy dolarów na mniejszościowe udziały w Europie i Australii, bo gonił regionalnych rywali, Emirates i Qatar Airways. Alitalia była ósmym i najgłośniejszym zakupem, ale inwestycja 560 mln euro okazała się chybiona, skłoniła do bacznego przyjrzenia się strategii Hogana po odrzuceniu przez włoską załogę najnowszego planu restrukturyzacji, a ostatecznie doprowadziła do zwolnienia go z pracy. Przyszłość innej wiodącej inwestycji linii z Abu Zabi w Air Berlin jest również pod znakiem zapytania, bo właściciel tego udziału kontynuuje przegląd swej strategii zaczęty w 2016 r. Podobnie jak Alitalia, niemiecka linia też poniosła duże straty i ogłosiła 2 tygodnie temu, że szuka nowego partnera, być może nowego inwestora. Rzecznik Etihad stwierdził, że przegląd strategii trwa nadal, ale nie chciał powiedzieć, jak ona może zmienić się, ani jak fiasko we Włoszech wpłynie na globalne plany. Osoba na wysokim stanowisku w linii znad Zatoki stwierdziła, że zastaną wyciągnięte wnioski z włoskiej inwestycji i odegrają ważną rolę w nakreśleniu przyszłej strategii. Strategia Etihadu pozwoliła zmniejszyć koszty poprzez łączenie działań, np. kupno samolotów i posiadanie większej Semici. Linia ma flotę 700 maszyn, obsługuje 600 portów docelowych. Podejście Hogana do umów partnerskich nie wypaliło, ale kilka jego zasad nadal obowiązuje — stwierdził analityk z australijskiej firmy doradczej CAPA, Will Horton.
Kupowanie mniejszościowych pakietów przez Etihad porównywano czasem do nieudanej strategii „‚Hunter" Swissaira z lat 90., który kupował jak szalony, często w liniach w złym stanie, co dało ogromne straty, uziemienie tej linii w 2001r. i jej sprzedanie w 2005 r. Lufhansie.
Hogan odrzucał to porównanie twierdząc, że działa inaczej i wykazywał, że potrafi pilnować kosztów. Etihad i rywale rozwinęli się błyskawicznie, ale znaleźli się pod presją wolniejszego rozwoju gospodarek krajów Zatoki z powodu taniejącej ropy. Wybierali rożne strategie obchodzenia przepisów o udziale zagranicznym, aby kontynuować ekspansję. Qatar, jak wiele innych linii, wszedł do 3 światowych sojuszy, które dają dostęp do praw innych linii bez naruszania reguł o własności, ale pozwalają jedynie na ograniczoną kontrolę nad planowaniem szlaków i kosztami.
Emirates z kolei działał głownie sam, co daje mu kontrolę nad siecią i kosztami, ale bierze na siebie całe ryzyko. Ta największą linia na Bliskim Wschodzie podała właśnie o pierwszym od 5 lat spadku rocznego zysku. Źródło: rp.pl
Komentarze
Prześlij komentarz